by Larissa Moss
All'interno di un team di progetto le attività di coordinamento, di assegnazione dei compiti, così come le attività di controllo e aggiornamento, sono tradizionalmente di competenza del project manager. Quest'ultimo è responsabile delle scadenze e di tutte le decisioni inerenti il progetto. I singoli membri sono invece responsabili delle attività loro assegnate e della relativa tempistica. Per esempio, l'analista dei requisiti raccoglie i requisiti applicativi per poi passarli alla persona che si occupa della modellazione dei dati la quale, a sua volta, ha il compito di creare la logica dei dati per poi girarla all'architetto del database che produce il modello fisico dei dati e, conseguentemente, le strutture di database; queste ultime vengono infine passate allo sviluppatore che ha il compito di creare l'applicazione.
Nel processo sopra descritto le uniche interazioni collaborative che coinvolgono l'intero team avvengono mediamente una volta la settimana, durante i consueti incontri che servono a fare il punto sull'avanzamento dei lavori. In progetti DW/BI, che devono essere realizzati in un timing compreso tra i 90 e i 120 giorni, un approccio di questo tipo si può rilevare inefficiente e di scarsa efficacia.
Project team di tipo self-organizing
Per riuscire ad affrontare con efficienza ed efficacia progetti agili DW/BI è utile ricorrere a un approccio Extreme Scoping in base al quale la funzione del project manager viene distribuita tra tutti i membri del team e non univocamente a un singolo project manager. Ne deriva un’organizzazione basata su un approccio definito self-organizing.
Core Team
Il core team dovrebbe prevedere un project manager di grande esperienza, un esponente della componente business in grado di prendere decisioni inerenti le politiche aziendali, una persona dell'enterprise information management (un data administrator esperto nelle discipline che riguardano la gestione dati quali modellazione logica, regole di normalizzazione, standard, tassonomia) e, infine, una persona con un profilo tecnico con grandi capacità tecnologiche e di programmazione che possa assumere responsabilità di lead developer o technical architect.
I membri del core team rappresentano il gruppo di gestione del progetto che sostituisce la funzione unica del project manager; devono essere in grado di gestire tutte le release software di un'applicazione in modo da assicurare continuità e mantenimento della conoscenza all'interno del progetto.
I core team sono team Swat (SoftWare Action Team) di tipo self-organizing. La loro peculiarità è caratterizzata dall'interazione tra tutti i membri. Ciascuno analizza il lavoro dell'altro, collabora sul rilascio dei progetti e assume decisioni. Sono previsti incontri giornalieri e, quando necessario, ciascun membro deve essere in grado di prendere in carico attività di altri membri. Il core team, infine, deve essere molto piccolo: la dimensione ottimale varia da 3 a 5 persone e non dovrebbe mai superare le 7 unità.
Development track team
I development track team sono delle estensioni del core team e non partecipano alle decisioni che vengono prese giornalmente in merito alla gestione del progetto. All'interno delle loro attività mantengono comunque delle funzioni simili a quelle del core team.
I più comuni track sono relativi ad attività ETL, sviluppo di applicazioni di BI, installazione e sviluppo di repository di metadata. Se il metadata non è una deliverable si devono prevedere almeno due paralleli development track team, primariamente ETL e sviluppo di applicazioni BI.
I development track team sono guidati dal lead developer o dal technical architect del core team. Si può anche scegliere di avere un lead developer o technical architect per ciascun development track se, compatibilmente con la disponibilità delle risorse, si ritiene che questo possa servire a supportare meglio l'organizzazione. I membri dovrebbero corrispondere a sviluppatori che hanno skill appropriati per il compito assegnato; la loro partecipazione deve essere mirata esclusivamente alla durata delle specifiche attività.
Un development track team deve essere ancora più piccolo di un core team: la dimensione ottimale deve comprendere 2 o 3 persone e non dovrebbe mai superare le 5 unità.
Extended team
I membri dell'extended team giocano un ruolo tradizionale e partecipano a progetti DW/BI in base alle esigenze e allo scheduling previsti. Non sono ingaggiati a tempo pieno, ma vengono coinvolti in alcune fasi del progetto; possono quindi essere chiamati a partecipare in modo intermittente in base alle necessità e ai loro skill. Tecnici e persone del business possono contribuire nello stesso modo in cui contribuiscono nei progetti tradizionali. Sono previsti ruoli di supporto con funzioni di tipo tecnico, operativo, di sicurezza, di auditing così come il coinvolgimento delle persone che, a livello business, sponsorizzano il progetto.
Il core team, il development track team e l'extended team costituiscono l'intero gruppo di progetto DW/BI.
BI Steering Committee
Il BI steering committee (comitato di coordinamento) è una componente di advisory costituita da business executives e senior business manager che comprendono le logiche BI e DW e che supportano attività estese a livello enterprise. I membri di questo gruppo si incontrano in modo regolare per discutere, pianificare, reclutare personale e trovare investimenti per iniziative business. Sono coloro che stanno dietro una determinata strategia DW/BI tesa a supportare i driver del business; finanziano il gruppo EIM per sviluppare iniziative di data governance in una dimensione enterprise globale; liberano persone del business dalle loro responsabilità operative in modo che possano partecipare al progetto del core team.
BI program manager
La gestione del programma di BI è guidata da un BI program manager che lavora direttamente con o per il BI steering committee. Il BI program manager svolge attività di assessment periodico volte a identificare nuove esigenze informative così come accertarsi della soddisfazione della componente business in merito al DW e alle applicazioni BI. Con il supporto dello steering committee, il BI program manager crea una strategia BI e rafforza le componenti di infrastruttura tecniche e non tecniche dell'ambiente BI. Lavorando con lo steering committee, il BI program manager assegna le priorità ai progetti BI/DW, determina le interdipendenze del progetto e coordina le risorse di progetto così come le attività che si creano attorno a queste interdipendenze.
L'interazione e la comunicazione del team
Le dinamiche di un team self-organizing sono diverse da quelle di un project team tradizionale. I membri del core team non sono infatti sempre presenti alle proprie postazioni. Collaborano, svolgono attività di brainstorming, risolvono problemi, prendono insieme decisioni nella war room dedicata al progetto; si incontrano giornalmente per analizzare lo stato e le derivable, discutere dei problemi e delle soluzioni possibili. Gli incontri possono durare solo dieci minuti, ma possono anche essere necessarie working session prolungate nel corso delle quali le attività dei singoli sono distribuite tra i vari membri del team, i quali lavorano su di esse il giorno stesso per poi fornire un report il giorno successivo.
Anche i membri dei development track team si incontrano giornalmente, ma solo per analizzare lo stato e le derivable all'interno del loro track: collaborano, fanno brainstorming, risolvono problemi, prendono decisioni su questioni inerenti il track di riferimento. La comunicazione con il core team, viene eseguita automaticamente dal lead developer o dal technical architect responsabile del development track team.
L'extended team, infine, si incontra con il core team una volta la settimana, di solito allo stesso giorno e alla stessa ora. All'avvio del progetto i membri del core team impostano lo scheduling degli incontri mentre sono gli sponsor a inviare le notifiche ai membri dell'extended team. Gli incontri possono avere la durata di un'ora o di soli dieci minuti, se non vi sono grossi problemi. L'obiettivo degli incontri settimanali è fare in modo che tutti i membri siano al corrente di tutto ciò che riguarda le attività del progetto.
Conclusioni
In sintesi, quando si vuole intraprendere un progetto agile di DW/BI si devono convertire i team di progetto tradizionali in team di tipo self-organizing. L'importante è tenere sotto controllo il numero dei membri, non eccedere nella dimensione. Tutte le attività di project management devono essere trasferite ai membri del core team e ci si deve garantire il coinvolgimento di un rappresentante della componente business. Il development track team deve prevedere 2 o 3 sviluppatori (per track, per project). Si deve inoltre fare attenzione nel coinvolgere i membri dell'extended team in base alle specifiche necessità
L’evoluzione dell’IT tra sfide e promesse
Frank Greco
Verso la new digital economy. Quale architettura per la trasformazione digitale?
Mike Rosen
Ecco come capire il cliente. I diversi punti di vista della Business Analysis
James Robertson
Ecco come capire il cliente I diversi punti di vista della Business Analysis
Suzanne Robertson
E se il Design Sprint fosse il nuovo asso nella manica? Come risolvere grandi problemi e testare nuove idee
James Hobart
Come essere veramente data driven. L’importanza dell’architettura dati
Mike Ferguson
Il Machine Learning in azienda. Come migliorare performance e previsioni
Frank Greco
Portfolio management avanzato: Come trasformare gli investimenti in cambiamento
Chris Potts
L’imbuto e le biglie. Ovvero la metafora della produttività dei team
Sander Hoogendoorn
Dal Data Warehouse al digital business. Un’architettura di trent’anni ancora valida
Barry Devlin
Dai silos a un ecosistema analitico integrato. Un approccio per avere dati da usare su più sistemi
Mike Ferguson
Come accelerare l’innovazione in azienda. La nuova generazione dell’IT enterprise
Frank Greco
Tassonomie e ricerche. Ecco come ottenere migliori risultati
Heather Hedden
Viaggio verso il data warehouse logico
Il grande dilemma della business intelligence
Rick van der Lans
Enterprise information catalog. I requisiti per fare la scelta giusta
Mike Ferguson
La nuova era dell’analisi predittiva - Le aziende alla prova del Machine Learning
Frank Greco
Uno sguardo Agile - Per capire il passato e progettare il futuro
Arie van Bennekum
Trasformazione Agile
Se il product owner diventa un collo di bottiglia
Sander Hoogendoorn
Una Fiat o una Ferrari?
Qual è la più adatta per il business digitale?
Barry Devlin
Vincere la complessità dei dati. È l’ora dello smart data management
Mike Ferguson
Big Data e Analytics - Se il machine learning accelera anche la data science
Mike Ferguson
I dati al centro del business
Christopher Bradley
I Big Data forniscono il contesto e la ricchezza predittiva attorno alle transazioni di business Avere dati coerenti e di qualità resta fondamentale per il processo decisionale
Barry Devlin
Cosa c’è dietro l’angolo? Cinque mosse per diventare un digital leader
Jeroen Derynck
Managing information technology Gestire l’IT come un business nel business
Mitchell Weisberg
Data integration self-service Miglioramento della produttività o caos totale?
Mike Ferguson
Project manager vecchi miti e nuove realtà
Aaron Shenhar
La catena alimentare dei requisiti
Suzanne Robertson
Come diventare un’azienda data-centric
Lindy Ryan
Enterprise analytical ecosystem - Come comprendere il comportamento online dei clienti e capitalizzare il valore dei dati nell’era Big Data
Mike Ferguson
Agilità? Basta Volere
Suzanne Robertson
Ma la vostra architettura è efficace?
Mike Rosen
Se il NoSQL diventa SQL
Rick van der Lans
La data quality e l’impatto sul business
Danette McGilvray
Business analysis e regole di business By Ronald G. Ross con Gladys S.W. Lam
Ronald Ross
Usare Scrum su larga scala: cosa cambia?
Craig Larman
Le architetture per ridurre il debito tecnico
Mike Rosen
Conversando con un marziano
Suzanne Robertson
Cosa c’è di nuovo nel project management?
Aaron Shenhar
Reinventare la Business Intelligence
Barry Devlin
Il nuovo volto della business intelligence
Shaku Atre
Alla ricerca del valore tra i pomodori nell'orto
John Favaro
I big data cambiano il mercato dei Database Server
Rick van der Lans
Un “superstorm” di informazioni
Barry Devlin
I dieci step per la qualità dei dati
Danette McGilvray
Perché è meglio evitare il private cloud?
Jason Bloomberg
Leonardo da Vinci aveva ragione!
Chris Date
Mobile user experience: Come adottare una strategia sostenibile
James Hobart
Cosa significa occuparsi di architettura?
Mike Rosen
Virtualizzazione dei dati e sistemi di Business Intelligence Agili
Rick van der Lans
Modelli e linguaggi naturali, quale il modo migliore per definire i requisiti?
James Robertson
Extreme Scoping: un approccio Agile all'Edw e alla BI
Larissa Moss
BI², la Business Intelligence al quadrato
Barry Devlin
I test di regressione in ambienti legacy
Randy Rice
Le conseguenze della consumerizzazione e del Cloud
Chris Potts
Come vanno gli affari? Chiedetelo al vostro cruscotto
Shaku Atre
Organizzare team di progetto efficienti in ambienti DW/BI
Larissa Moss
Big Data, come e perché
Colin White
Business Capabilities e l'allineamento del business all'IT
Mike Rosen
Il valore della tassonomia nella ricerca delle informazioni
Zach Wahl
BI, ma il Data Warehouse è ancora necessario?
Colin White
Reinventare la Business Intelligence
Barry Devlin
Il cruscotto delle prestazioni: il nuovo volto della Business Intelligence
Shaku Atre
Modelli e processi di User acceptance testing
Randy Rice
I limiti nel gestire l'IT come un Business
Chris Potts
Le componenti fondamentali del Cloud
George Reese
Metadati e DW 2.0
Derek Strauss
BI Open Source: basso costo e alto valore?
Jos van Dongen
Semplicità e requisiti
Suzanne Robertson
Business intelligence e analisi testuale
Bill Inmon
Extreme Scoping™: approcci agili al DW e alla BI
Larissa Moss
Dalla BI a un'architettura IT di livello Enterprise
Barry Devlin
Ambiente efficiente di ricerca di informazioni
James Hobart
Il Business deve trainare la Strategia IT
Chris Potts
Web database: la questione MapReduce (seconda parte)
Colin White
Web database: la questione MapReduce
Colin White
Misura delle prestazioni. I sette comandamenti
Harry Chapman
Le dieci cose che un architetto deve fare per creare valore
Mike Rosen
Sviluppare applicazioni a prova di sicurezza
Ken van Wyk
The ECM Landscape in 2008
Alan Pelz-Sharpe
Ma chi sono gli operatori dell’informazione?
Colin White
Qualità dell’informazione e trasformazione del management
Larry English
Classificazione sistematica delle informazioni
Zach Wahl
L’uso intensivo del Web nelle applicazioni di Bi
Colin White
Enterprise Search
Theresa Regli
La forza dell'astrazione
Steve Hoberman
La strada verso una BI pervasiva
Cindi Howson
Soa, una strategia di test
Randy Rice
Verso una BI più semplice e a minor costo
Colin White
I contenuti “Killer” del Web
Gerry McGovern
Sviluppo iterativo del software per i Dw
Larissa Moss
Qualità delle Informazioni e Datawarehousing
Larry English
Lo scenario Ecm 2008
Alan Pelz-Sharpe
La nascita del Web 3.0
John Kneiling
Documentazione: il dossier del crimine
Suzanne Robertson
L’impatto del Web 2.0 sui portali delle imprese
Colin White
Le tecniche vincenti di IT Management
Ken Rau
Web di successo se si conosce il cliente
Gerry McGovern
Un approccio alla BI incentrato sui processi
Colin White
Integrare Master Data Management e BI (Parte Seconda)
Mike Ferguson
Integrare Master Data Management e BI (Parte Prima)
Mike Ferguson
Il Project Manager è una Tata
Suzanne Robertson
Web di successo se si conosce il cliente
Gerry McGovern
L'informazione personalizzata
Colin White
La Tassonomia dell'Impresa
Zach Wahl
Managed Meta Data Environment (II parte)
David Marco
Managed Meta Data Environment
David Marco
Migliorare le applicazioni dell'impresa con Web 2.0
James Hobart
La Balanced Scorecard migliora la Performance dell'IT
Harry Chapman
La fusione dei processi dell'impresa grazie a Soa (II parte)
Max Dolgicer
La fusione dei processi dell'impresa grazie a SOA (I parte)
Max Dolgicer
Volere è Potere, in Ogni Senso
Suzanne Robertson
Dimostrate con i numeri il valore dei contenuti del web
Gerry McGovern
Il Back-end della pianificazione strategica dell'It
Ken Rau
L'audit delle prescrizioni di progetto (II parte)
Suzanne Robertson
L'audit delle prescrizioni di progetto (I parte)
Suzanne Robertson
Il Processo di gestione delle informazioni
Ted Lewis
I requisiti come strumento di gestione dei progetti
Suzanne Robertson
Il futuro è nel contenuto killer del web
Gerry McGovern
Alla ricerca del valore tra i pomodori nell'orto
John Favaro
Rilevare i costi sulla base delle attività
Ken Rau
Un percorso verso l'impresa intelligente (II parte)
Mike Ferguson
Un percorso verso l'impresa intelligente (I parte)
Mike Ferguson
Il Data Store Operativo: un lavoro di martello
Claudia Imhoff
Il data warehouse orientato all'impresa
Michael Schmitz
Dieci punti chiave per realizzare balanced scorecard di successo
Harry Chapman
Content management: i contenuti al primo posto
Gerry McGovern
Applicazioni Web ad alta disponibilità
John Kneiling
Il 2004, sarà l'anno in cui abbandoneremo html?
James Hobart
La tecnologia EII ripropone il data warehousing virtuale?
Colin White
Volere è Potere, in Ogni Senso
Suzanne Robertson
Realizzare il CPM e l'integrazione della BI
Mike Ferguson
Tutti i punti della FPA
Koni Thompson
Requiem per il Portale?
Colin White
Business Intelligence: dalla teoria alla realtà (II parte)
Shaku Atre
Business Intelligence: dalla teoria alla realtà (I parte)
Shaku Atre
I portali Corporate e di E-business: la nuova generazione del posto di lavoro
Mike Ferguson
I 10 errori da evitare nella realizzazione di un Meta Data Repository (II Parte)
David Marco
I 10 errori da evitare nella realizzazione di un Meta Data Repository (I parte)
David Marco
Usare i modelli per acquisire l'esperienza di progettazione
James Hobart
Realizzare l'Impresa Intelligente
Colin White
.NET or J2EE - Choosing the Right Web Services Framework
John Kneiling
Progettare Applicazioni Mobili di Successo
James Hobart
La Sociologia del Progetto: Identificare e Coinvolgere tutti i Partecipanti
Suzanne Robertson
Integrare la Business Intelligence nell'Impresa (II parte)
Mike Ferguson
Integrare la Business Intelligence nell'Impresa (I parte)
Mike Ferguson
L'Evoluzione del Portale di e-Business (II parte)
Colin White
L'Evoluzione del Portale di e-Business (I parte)
Colin White
Il Consulente WebEAI: Servizi Web, XML e l'Impresa
John Kneiling
Data Mining: Come Gestire le Relazioni con i Clienti Secondo i Principi del CRM
Weaver James